去年，我们用了8个月的时间干了一件惊天动地的事情，就是创造了我们的新模式。

 

1

新模式起始，在创新中站稳脚跟

 

 

       在以前资本疯狂的时候，出现了很多风头一时无二的企业，有的不断成长，有的像陨石般落下来。像最近的OFO共享单车，烧了600个亿后，最终回到起点。乐视的贾跃亭也曾经疯狂一时，到头来却令人唏嘘。但同时我们也看到有很多成功的新模式企业，例如拼多多，很难想像几年前，在阿里、京东之外还会有第三个新物种出现。这些独角兽企业在企业创新的道路上，有的站稳了脚跟，有的消失不见。

 

       华厦伟业在四年前开始了新模式探索，当时两眼一摸黑，为了创新而创新。因为我们这个行业，不创新就是等死。好在经过去年一年的努力，我们终于活下来了。

 

 

       去年一年我们一共签了7个项目。我们的品牌资源服务费最早从500万起步，到如今的1000至1500万。平均下来这7个项目品牌资源服务费大概是7000万。目前，在我们项目收入构成上，前期有品牌资源服务费，中间有销售代理佣金，后期有运管收入。加起来，应该年度收入会达到几十亿。我这么说的意思是，其实我们每个项目背后都承载着巨大的利益。像我们这种具有强大的赢利能力的企业，资本市场是非常欢迎的，他能够帮助我们未来取得较高的估值。

 

2

设立目标，向独角兽企业迈进

 

 

       除了这7个项目，华厦伟业并不有止步。我统计了一下，目前共有11个项目进入正式签约的程序，6个项目进入到准签约程序，20个项目进入合规调查程序，有效项目信息突破了50个。在这些信息背后，一方面是方总和朱婕总带领的项目发展中心全员努力的结果，在这里向他们表示祝贺。另一方面，也是我们创造新模式的直接背书，并有可能成为一个独角兽企业而迈出的第一步。

 

 

       我们的目标是利用三年的时间实现100个项目的落地，利用五年的时间实现200个项目的落地。从目前来看，这个目标的实现完全没有问题。

 

3

三类客户，真正构建大堂中国宏伟版图

 

 

       大堂中国战略发展到现在，无论是产品的设计者，还是全国的合作伙伴，到第一批签约的开发商客户，都对我们的模式非常认可，这在一个新模式当中极其罕见。这得益于我们建立了完整的产业闭环，得益于我们的员工和合伙人在不同的战场上对模式的深度理解，得益于模式所创造的巨大的产业税收和就业能力，正得到政府部门最大程度的认可。同时我们的第一批客户，正在见证模式的成功。可以说，作为我们的第一类客户，越来越多的开发商信息和项目信息聚拢到这里，并参与进来，说明我们找到了这个行业的真正痛点。

 

 

       我们还有两类客户，一个是我们产品的销售对象——产权销售的投资者。买铺自营最终能不能成功，正在我们的毕节项目上得到验证。上周我在毕节和开发商见面，谈到销售时，我说，过去我们的销售是靠讲故事成功的，现在我们不讲故事，因为我们有更好的4S和4C生态，并在应用场景上进行了客观的模拟和推动，没有理由不成功。开完会后，开发商对我说：‘“郑总，换位到两类客户上来，我都信心满满。毕节这个项目一定会空前成功。”

 

       最后一类客户是我们的消费者。满足消费者的需求是大堂中国的核心，最终能够证明大堂中国成不成功，还是需要消费者来投票。因为消费者的认同就是我们的业绩。对此我们从战略设计上进行了提前布局。另外还需要奥莱基因。各位一定要清楚，所有提袋式购物，只有奥特莱斯是百年业态。100年来，方兴未艾。他最大的品牌价值来自欧美，直到现在为止，还在不断的成就和发展我们的消费者价值。所以说，奥莱基因就是对客户、对消费者价值观的一个客观体现。

 

4

奥莱基因，宁静消费，建立消费者核心观

 

 

       首先是窗口采购。窗口采购是批量采购，大家知道，招商奥莱是一个蚂蚁采购市场，每一个品牌的代理商去进货，只进他自己的品牌。而我们的未来格局中会有几百家店，每个店中每一个品牌聚集起来，采购量都是非常惊人的。而采购的规模决定了端口价格，而给到消费者的就是低价。

 

 

       其次是极简场景。目前，国内大多数商业中心的公摊都达到60~70%，我们现在的公摊是50~55%，可能会有点挤。但说到底，这个商场最大的价值是什么？是我们的名品，这是消费者公认的最大价值，而非华丽的装修。所以，我们把这些成本省下来让给消费者，把装修做到极简。通过这种追求极致而不失合理的公摊面积，避免消费采购资本，从而给到消费者实实在在的好处。

 

 

       第三个是软的场景，未来我们的场景识别中要有一个识别一个应用。一个识别就是宁静消费。我们不跟风，而是用心思考消费者的需求，给消费者一个轻松愉悦自由的购物环境，并最终还消费者一个购物尊严。我们深信名品的价值是消费者一眼就可以看到的，从而避免嘈杂的导购和过多的海报去干扰消费者的购物决策。一个应用就是智能化系统。未来人力的成本会越来越高，商场作为传统业态，要想大量的节省成本，并在销售终端让利给消费者，那就意味着人力资源不能成为我们的负担。因此我们通过建立智能化系统，部署机器人导购来降低人力成本。

 

       第四个是大堂中国模式创新性的改变了传统商场的物业持有方式，从而给投资者建立了稳定的投资回报，但我们想做的更多，那就是限制我们的利润。就像我们的对标企业——美国的好市多（Costco），在这方面，我们有很多可以学习和借鉴的模式，并应用到我们的商场中。

 

 

       以上是我讲的四点，就是大堂中国的特色。现在我们再回顾一下，第一个是通过批量采购来降低成本；第二是极简的装修和合理公摊来降低成本；第三是宁静消费的识别建立和智能化系统带来的购物体验提升和人力成本降低；第四是限制端口商品的利润，真正让利给消费者。这四点构成了大堂中国的核心，从而成为我们最重要的获胜法宝。

 

5

今年的工作重点

 

 

       一是项目开发和渠道建设。我们的项目发展中心非常努力，为公司奠定了成功基础。接下来，要实现两个抓紧，一是抓紧渠道建设，一是抓紧项目合规研判。项目发展中心要自始至终问自己两个问题，一是渠道开发的够不够，一是我们的业绩能不能再增长一倍？

 

       二是在样板项目上确保销售成功。目前，我们的四类产品都有了样板项目，大堂百年奥莱是毕节项目，大堂MALL是抚顺项目，大堂小市是宝应氾水镇项目，华厦义乌购是滨州项目。而确保这些项目成功的第一步就是确保销售成功。

 

       如何成功？需要我们加强销售团队执行力建设，创新销售模式和手段，变革管理者的管理思想和行为，通过阶段使命来塑造和计划人才。通过干部的年轻化来造应新的变化，让85后、90后走到前台，不断发挥他们的价值。

 

       三是管理要有创新，更要计划前置，不断推动我们的机构改革。现在我们的管理是应激管理，满足了过去企业艰辛起步的需要，但现在我们更需要格局设置、战略设计和计划前置。我们的管理是基于需要而产生的，是基于科学的，基于未来的矛盾而产生的。接下来，我们将新增几百名员工，总部的人员也会暴涨，我们几个事业部还要搬到写字楼里去，这里只作为集团总部来使用。所以，我们的很多管理都要前置，需要职业化，需要更多的职业经理人。

 

       今年的任务非常重，好在我们在去年奠定了很好的业务基础，在春节前，我们还会陆陆续续的签订一些新的项目合约。在新的一年，我们要努力让企业和员工更有钱，我们要实施更多的智能化建设。相信华厦伟业的发展会越来越好。

 

6

大堂中国，营造华厦人的伟业

 

 

       目前，大堂中国这个模式已经得到了成功验证。我们已经将这块巨石推到山顶，接下来就是让巨石一马平川的碾过下破路，成就我们独角兽的梦想。而且我相信，梦想的实现最多最多只需要三年的时间，就能够勾勒出我们在这个行业的地位，也能够勾勒每个人在平台上的地位和价值。

 

       希望各位在新的一年，从今天开始，树立牢固的信心，全力服务好我们的三类客户：开发商，产权销售的投资者，以及我们未来的消费者。希望大家紧紧抓住这三类客户，分别找到自己的工作位置，相信你们都能找到自己的事业平台，创造人生的新辉煌。